Wanneer kan dit team opgeheven worden?

Er is één vraag die ik teamleiders altijd als eerste stel:

Wanneer kan jullie team opgeheven worden?

Dat is best een confronterende vraag. De meeste teamleiders schrikken ervan. Ze proberen snel van onderwerp te veranderen en praten over iets heel anders. Antwoord op mijn vraag krijg ik bijna nooit.

Ik wil niet horen hoe het gaat met de samenwerking. Ik wil niet starten met wat de belangrijkste uitdagingen zijn. En ook niet wat je met het teamcoachingstraject wilt bereiken. Niet als eerste, tenminste. Ik wil weten wanneer jullie niet meer nodig zijn.

Wat draagt het team aantoonbaar bij in de organisatie? En op welke expeditie, met welke opdracht, is het team gestuurd door de organisatie? Mijn vraag is bedoeld om aan tot zetten tot nadenken. Denken dat verder gaat dan de komende maand, verder dan de volgende kwartaalrapportage en zelfs verder dan jouw aanwezigheid als teamleider.

Deze vraag is de aanzet tot nadenken over het bestaansrecht van het team en welke doelstellingen daarbij horen.

Stilstand of beweging

De expeditie van je team is de opdracht die voor de organisatie moet worden vervuld. Als jullie die expeditie als team en teamleider eigenlijk helemaal niet willen uitvoeren, dan creëren jullie – bewust of onbewust –het favoriete k*t-gevoel van je team. Dan zitten jullie vast in eindeloos praten, gedoe, roddelen, onopgeloste conflicten en machtsstrijd. En gebeurt er niks wezenlijks.

Idealiter denk je na over waar jullie naartoe zouden moeten sturen. Wie er wel en niet bij het team horen. Welke piranha’s er onder jullie waterlijn zitten. En hoe jullie spartelen om die de baas te blijven.

Als teamleider moet je nadenken over jullie expeditie. Als je weet welke stip op de horizon jullie moeten aanhouden, wanneer de haven in zicht is – en het team dus eigenlijk klaar is – dan weet je wat de expeditie van het team is en kun je gaan sturen.

Oftewel, is de expeditie voltooit en vaart het teamschip de haven binnen, dan is het team klaar en kan het in deze samenstelling opgeheven worden. En/of weer aan de slag met de volgende expeditie, natuurlijk.

Zonder expeditie is er geen koers

Eerst zal ik de term expeditie uitleggen. Want een team dat aan een expeditie begint, is iets anders dan een groep mensen die toevallig samenwerkt. Bij een expeditie weet je waar jullie naartoe gaan. Je weet waaróm jullie gaan. Je weet wie er meegaan. En je weet wanneer de expeditie geslaagd is. Die gegevens sturen al je keuzes onderweg.

De meeste teams varen zonder expeditie. Ze hebben doelen, ze hebben taken, ze hebben zelfs een mooie missie op de website staan. Maar ze missen het ene ding dat al die losse elementen verbindt: een gedeeld beeld van waar deze tocht naartoe gaat. En wat er op het spel staat als ze de haven niet halen.

Kort vooruitkijken

Zonder een duidelijk beeld van waar de reis naartoe gaat, organiseert een team zich automatisch rondom wat het wél weet: de dag van vandaag. De vergadering van deze week. De irritaties van dit moment. Voordat je het weet, is het team niet meer bezig met waar het naartoe vaart, maar alleen met zichzelf. Met brandjes blussen, veel vergaderen, plannen uitwerken, mappen bestuderen. Maar acties blijven uit. Zulk gedrag is niet een gebrek aan motivatie, het is een gebrek aan koers.

Wat is een expeditie niet?

De expeditie is niet hetzelfde als een jaardoelstelling. Een jaardoelstelling is een afvinkpunt. Het is ook geen organisatievisie. Een visie beschrijft waar de organisatie als geheel over vijf tot tien jaar wil staan. Een kompas voor de lange termijn. Zie de expeditie als de schakel tussen organisatievisie en dagelijks teamwerk.

De expeditie is ook geen teambuilding-antwoord als “we willen beter samenwerken” of “we willen een hecht team zijn.” Dat zijn middelen. De expeditie is het doel waarvoor die middelen ingezet worden.

Drie onderdelen van de expeditie

Hopelijk wil je nu, na dit gelezen te hebben, met je team in gesprek over de expeditie.
Kijk dan wel eerst even alleen naar de onderstaande onderdelen, dus nog zonder je team erbij te betrekken.

Onderdeel 1: De vaarwateren

De vaarwateren zijn de wateren waarbinnen het team mag varen. Het is een afgekaderd gebied waar het team binnen moet blijven.

1) De missie en visie van de organisatie: waar staat de organisatie als geheel voor, en hoe draagt dit team daaraan bij?

2) De business metric: op welke maatstaf wordt dit team uiteindelijk beoordeeld, bijvoorbeeld groei, klanttevredenheid, kwaliteit of kosten?

3) De opdracht van stakeholders: wat verwachten de mensen boven en naast je van dit team?

Onderdeel 2: De bemanning

Veel teams worstelen onnodig met samenwerking omdat nooit scherp is vastgesteld wie er eigenlijk aan boord mogen. Telt de zzp’er die een dag per week meewerkt mee? Hoort de collega die formeel bij een andere afdeling zit maar inhoudelijk altijd aanschuift erbij? Zijn de stagiairs onderdeel van het team?

Als teamleider stel jij de bemanning samen. Jij bepaalt wie er aan boord hoort. En jij communiceert dat expliciet, zodat iedereen weet waar die staat.

De tweede vraag, die in veel teams taboe is en vaak wordt overgeslagen, is: past deze bemanning bij deze expeditie? Zou ik dit teamlid voor deze expeditie aannemen, als ik nu voor die keuze stond?

Die vraag voelt ongemakkelijk, omdat ‘m stellen al impliceert dat het antwoord soms “nee” is. Maar een bemanning die paste bij de vorige expeditie, past niet automatisch bij de volgende. Check of dit team deze expeditie wel aankan.

Onderdeel 3: De bestemming

Een goede bestemming heeft drie kenmerken.

1. Ze is concreet genoeg om er gedrag op te baseren: teamleden kunnen er beslissingen aan afmeten.
2. Ze is groot genoeg om te inspireren: het gaat ergens over, niet alleen over de volgende release of het volgende kwartaal.
3. Ze is eerlijk: ze beschrijft wat er werkelijk op het spel staat, niet wat goed klinkt in een presentatie.

Een bestemming die aan alle drie de kenmerken voldoet, is zeldzamer dan je misschien denkt. De meeste bestemmingen die ik tegenkom zijn óf te klein, dan inspireert het niet, óf te vaag, dan stuurt het niet, óf te mooi, dan gelooft niemand het.

Gemaakt of gekregen?

Vraag jezelf tenslotte af: heb jij deze onderdelen zelf in handen, of zijn ze jou gegeven?

De meeste teamleiders werken in opdracht van een leidinggevende, raad van bestuur of het moederbedrijf. In dat geval is de opdracht al bepaald door een ander. De vaarwateren, de bemanning en de bestemming zijn dan geen ontwerpvraagstuk maar een vertaalvraagstuk: hoe maak jij wat van boven is opgelegd begrijpelijk, werkbaar en gedragen voor je team?

Dat is fundamenteel ander werk dan wanneer je als CEO met volledige vrijheid opereert. Wanneer je carte blanche hebt, wanneer er geen leidinggevende boven je staat die de kaders bepaalt, dan stel je de vaarwateren en de bemanning niet alleen vast, maar doe je dat bij voorkeur samen met je team. Dat vergroot het eigenaarschap en zorgt dat de kaders niet van jou zijn, maar van iedereen.

Voor de meeste teamleiders geldt echter het eerste: ze zijn opgelegd, maar interpreteerbaar. En dat is geen beperking, het is helderheid. Want een opdracht die van buiten komt, hoef je niet zelf te verzinnen. Je hoeft hem alleen goed te begrijpen, en daarna goed te vertalen.

En, kunnen jullie opgeheven worden?

Nogmaals: is de expeditie voltooit en vaart het teamschip de haven binnen, dan is het team klaar en kan het in deze samenstelling opgeheven worden. En/of weer aan de slag met de volgende expeditie, natuurlijk.

Wil je weten met welke teamrollen je in je team te maken hebt, hoe dit het beste samenwerken, wat hun valkuilen zijn en wat de beste combinatie is? Doe dan de Teamrollen Navigatie Test van Het Teamcoach Bureau, of vraag een teamcoachingsvoorstel aan.

In het boek “Blaffende piranha’s bijten niet”, dat op 5 maart 2027 uitkomt, lees je nog veel uitgebreider of dit onderwerp en andere manieren om je team veilig die haven binnen te loodsen.

Klik hier voor een gratis advies gesprek