Op één lijn met je team
Door heel erg steunend te gaan leidinggeven, denk jij dat je op één lijn komt te zitten met je team. En dat dat goed is. Maar ik zie tegenwoordig dat leiders heel erg gaan faciliteren op wat de mensen vragen, op wat ze willen hebben. Niet op wat ze nodig hebben.
Ze gaan heel aardig en neutraal doen, omdat de mensen in het team hebben gevraagd om meer vrijheid. De leider gaat problemen oplossen en conflicten sussen. Fijn, want ze willen vooral dat het gezellig is op het werk. De kleur van het team wordt steeds meer gifgroen.
Het voelt lekker, maar dat is het niet
Als het altijd maar gezellig is op het werk, er geen conflicten zijn en de teamleider alles oplost, voelt dat lekker voor de teamleden. Zij kunnen ondertussen lekker ‘hun eigen ding doen’. Er is geen bemoeienis, geen sturing, geen ruzie.
Maar dan gebeurt er iets geks. Zonder duidelijke kaders gaat iedereen inderdaad ‘zijn eigen ding doen’. Niemand weet precies wie waarvoor verantwoordelijk is, dus wordt er dubbel werk gedaan. Omdat conflicten onder het tapijt worden geschoven en er niks wordt uitgesproken, laaien kleine ergernissen op tot grote vuren. Omdat de leider niet stevig staat, gaan andere teamleden proberen de rol van leider over te nemen.
De leider die het favoriete k*t-gevoel in stand houdt
De nachtmerrie voor ieder team zou niet moeten zijn dat het niet gezellig is of dat er veel conflicten zijn, maar een leider die geen duidelijke kaders stelt. Een leider die in leiderschap te veel doorslaat naar steun, en daarbij sturing overslaat, is niet alleen verantwoordelijk voor het ontstaan van het favoriete k*t-gevoel van het team, maar ook voor de instandhouding ervan.
Echt hartstikke enig als je baas ook je beste vriend is. Maar je baas moet af en toe ook echt even de baas zijn. Nou, niet af en toe en ook niet even, natuurlijk. Maar altijd. Want op een leider die duidelijke kaders schetst, kun je rekenen en steunen.
Het boek
In het boek Het Favoriete K*t-gevoel van Teams, leg ik niet alleen uit hoe het zover heeft kunnen komen, dat je team niet optimaal functioneert. Welke externe en interne factoren hebben er invloed op, waarom je team verkeerd is samengesteld en of je team wel echt een team is. Maar we gaan ook heel praktisch kijken naar wat je eraan kunt doen.
Hoe kom je weer in balans als leider, hoe kun je steunen én sturen, hoe stel je kaders en welke kaders zijn dat dan? Het is echt een boek voor de praktijk, voor Leiders van Morgen, voor toekomstbestendige bedrijven. Alle kennis en ervaring die ik heb opgedaan in mijn werk als teamcoach, de vele overeenkomstige problemen die ik tegenkom bij teams en de oplossingen die het beste werken, wil ik delen in boekvorm, naast de vele kennisartikelen die ik schrijf en die op onze site te vinden zijn.
De inspiratie
Tijdens een intake-gesprek met een teamleider was hij helemaal trots aan het vertellen dat iedereen in het team gelijkwaardig is. Er was geen baas, geen enkel teamlid stond hoger dan de ander in de ranglijst (dat kan dus helemaal niet, in werkelijkheid).
Ik kon zo al raden met welke problemen ze te maken hadden of zouden krijgen. Daar had ik niet eens een glazen bol voor nodig. En warempel, tijdens de coachingssessies met het team kwam het naar voren: we weten niet waar we aan toe zijn. We weten niet waar we dit allemaal voor doen. We weten niet wat onze endgame is. We voelen ons niet veilig in dit team.
De teamleider werd steeds roder. Zijn mondhoeken zakten steeds verder naar beneden en ik zag zelfs tranen in zijn ogen verschijnen. Hij schrok zich dood. Waren dit nou de mensen die hij zo probeerde te beschermen? Was dit nou het team waar hij zo hard voor werkte? Hij liep weg en ik dacht even dat hij zijn ontslag ging indienen.
De dag erna besloot ik een boek te gaan schrijven, want dan kan ik hopelijk heel veel mensen bereiken, Ook mensen die geen teamcoaching bij ons doen, maar die wel een leuk team willen en ook voor de lange termijn gaan. Een team waar iedereen zich prettig voelt, en waar leiderschap in balans is. Waar je met plezier en motivatie in kunt werken, maar waar ook duidelijkheid is.
De eindbaas
Ook voor hoger management is dit boek interessant, want als je in een hele hiërarchische organisatie werkt, waar veel mensen verantwoordelijk zijn voor de mensen onder zich, dan is het ook wel zo handig als iedereen hetzelfde denkt over leiderschap.
Je kunt van hogerhand nog zulke mooie plannen hebben voor het bedrijf, maar de mensen onder je in het organogram moeten dat wel uitvoeren. Doen ze dat niet, of niet of de juiste manier, dan hebben jullie straks boze aandeelhouders.
Weet iedereen binnen de organisatie wel wat de endgame is? Staat iedereen daar ook unaniem achter? Zijn de gestelde kaders bekend? Zijn er protocollen om veiligheid te garanderen? Wat is het verschil tussen onveilig en oncomfortabel? Zit iedereen wel op de juiste plek? Is er niet te veel overlap in teamrollen en zijn er geen rollen die niet zijn ingevuld?
Als iedereen weet wat de verantwoordelijkheden zijn, dan kunnen ze daarna die vrijheid pakken. Als de kaders duidelijk zijn, dan kun je daarbinnen prima vrienden zijn. Dat schept rust.
Laat je rol als leider niet kapen
Een teamleider waar het team zich niet prettig bij voelt, zal uiteindelijk vervangen worden. Doet de een het niet (de leiderschapsrol pakken), dan doet de ander het wel. De positie van leider is nu eenmaal een belangrijke rol die in het team vervuld moet worden. Geen enkel teamschip kan zonder kapitein.
Juist in het middenmanagement zitten interessante teamrollen en teamleiders. Zij zitten precies tussen de hoge bazen en de mensen die het werk uitvoeren. Ze zijn onderdeel van beide lagen. Het middenmanagement is de laag waar, bij de meeste grote bedrijven, het meeste beweging zit, waar je als teamleider echt veel kunt ontwikkelen, veranderen en verbeteren.
Maar eigenlijk heeft iedereen die leidinggeeft, of het nu aan een klein innovatieteam is bij een scaleup, bij een onderwijsinstelling, of bij een grote leverancier van verse boodschappen, iedereen heeft iets aan mijn boek. Hoop ik.
Pak je rol als Leider van Morgen
Zie het als een klaslokaal. Als jij vroeger in de klas een leerkracht had, dan zou je idealiter willen dat je altijd bij diegene terecht kon. Dat ze het een en ander weten van je thuissituatie (maar niet alles) en dat je je veilig voelt bij je leerkracht. Maar ook dat ze je duidelijk vertellen wat je moet doen, wat je moet leren, zodat je die toets morgen kunt doen zonder te veel stress. Dat je een goed cijfer haalt, volgend jaar eindexamen kan doen en door kan stromen naar een fijne vervolgopleiding. Dan wil je ook kaders. En veiligheid.
Wees je als leider bewust van die verantwoordelijkheid. Leiderschap kan best een eenzame rol zijn. Je staat er vaak in je eentje voor, tussen de directie en de uitvoerenden. Je bent gewoonweg niet gelijkwaardig met de rest. Dat hoort erbij. Dus pak ook echt die verantwoordelijkheid.
Leiderschap is een ontzettend belangrijke taak. Als je het goed doet, kun je er heel veel waardering voor krijgen, uit alle andere lagen van de organisatie. En dan trek jij je team uit hun favoriete k*t-gevoel, waar het wel veilig lijkt, maar dat het niet is.
Sla jij als teamleider te veel door naar steunend of sturend? Kun je hulp gebruiken bij een of meerdere aspecten van je leiderschap? Kijk dan eens op www.hetteamcoachbureau.nl voor onze leiderschapstrainingen of pre-order het boek “Het favoriete k*t-gevoel van teams”.
