Verschuiving van het probleem
Zodra je mensen gaat ontslaan, gebeurt er namelijk iets geks in je team. Iedereen schuift een stukje op en de oude rol, waar jij zo graag vanaf wilde, wordt weer vervuld. Opeens valt je op dat iemand anders toch ook wel bot is. Of dat er meerdere mensen zijn die veel praten maar weinig actie ondernemen.
Je doet daar helaas niks aan, als teamleider. Iedere teamrol moet nu eenmaal vervuld worden. Zo gaat dat. Ook in positieve zin, hoor. Maar mensen waar je je positief over voelt ga je nu eenmaal niet vervangen, tenzij ze zelf opstappen.
Essentieel maar overgeslagen
Waar je dan wel naar moet kijken: is de structuur die jullie hebben wel goed?
Veel teams gaan na het bepalen van de missie meteen door naar het stuk over samenwerken. Maar daarbij wordt een essentiële stap overgeslagen: de structuur, dus.
Ook in een later stadium kan er een probleem in de samenwerking of ander negatief gedrag plaatsvinden. Dan gaan mensen vaak nadenken over teambuilding in plaats van zich af te vragen of ze wel een goede structuur hebben.
Team of groep
Een ander probleem waar teams soms tegenaan lopen is dat ze helemaal geen team zijn, maar een groep. Opvallend dat veel teams zich niet eens afvragen of ze eigenlijk wel een team zijn; daar wordt bijna nooit naar gekeken.
In dit artikel kun je de randvoorwaarden teruglezen van een team en een groep.
In een notendop:
Kan één van jullie succesvol zijn en de rest onsuccesvol? Dan ben je een groep.
Is het niet mogelijk dat één van jullie succesvol is en de rest niet? Dan ben je een team.
Je kunt je voorstellen dat het vrij weinig zin heeft om structurele aanpassingen door te voeren die gelden voor een team, terwijl jullie eigenlijk een groep zijn. Dus neem die stap terug om dit goed te bepalen voordat je verder gaat.
Een voorbeeld uit de praktijk
We werkten met Het Teamcoach Bureau samen met een team van maar liefst 27 mensen. Dat zijn er eigenlijk te veel voor een team, in onze ogen. Dat is op zich al een structuurprobleem.
Er waren mensen in dat team die meenden dat hun subclubje een eigen team zou moeten zijn. Maar ze kregen de teamleider niet zover. Die wilde teamleider blijven van alle 26 mensen. Logisch ook, want daar was hij voor aangenomen.
Hij hamerde er de hele tijd op dat de teamleden, alle 26, hun gedrag moesten veranderen. Maar ja, de structuur klopte niet, dus het gedrag van de mensen ging nergens over.
Wat is de betere structuur voor dit bedrijf?
Wij zijn er anders naar gaan kijken, vanuit een andere hoek: wat is de purpose van dit team en past het hele team bij deze purpose of moeten we subteams maken? Hoe kunnen we de purpose het beste dienen en welke structuur hoort daarbij?
Toen we dat eenmaal bepaald hadden, zag de teamleider ook in dat subteams een betere structuur zou zijn. Dus niet het team opdelen in kleinere teams, maar in subteams. Zo kon hij de teamrollen binnen die subteams op elkaar afstemmen en werd er zo ook meteen beter samengewerkt. Als alle teamleden tenminste in de structuur passen en bijdragen aan de missie.
Jouw verantwoordelijkheid
Het is jouw verantwoordelijkheid als teamleider, en als directie, om je medewerkers een structuur te bieden waarbinnen mensen hun werk goed kunnen doen. Een verkeerde structuur biedt verwarring, onduidelijkheid, dubbel werk en conflict. Een juiste structuur biedt rust, helderheid, duidelijkheid en prettig samenwerken.
Met losse kaders vervaagt de structuur en zakt iedereen uiteindelijk weg in het drijfzand. Tegelijkertijd moet je ook voldoende ruimte bieden om bij te sturen wanneer dat nodig is. Houd als teamleider niet te strak vast aan wat je had bedacht als dit het team niet ten goede blijkt te komen. Verandering van omstandigheden komt namelijk altijd vanzelf; van binnenuit of van buitenaf. Je teamschip moet bestand zijn tegen stormen en piranha’s.
Ben je benieuwd of de structuur van jouw team wel klopt?
Met de internationaal gecertificeerde teamcoaches van Het Teamcoach Bureau kijken we graag met je mee.
