Diversiteit en inclusie, waarom veel organisaties het verkeerd aanpakken
Op pagina 66 van het beleidsplan van de universiteit stond een stukje over diversiteit en inclusie. Of Danny daar “even naar wilde kijken”. De eerste zin was: “Wij vinden diversiteit en inclusie heel belangrijk.” Daarom stond het natuurlijk pas op pagina 66.
De tweede zin was: “Wij willen bij het bestuur van de universiteit een reflectie van de samenleving zijn.” Danny sloeg het plan dicht en belde zijn contactpersoon. “Jullie, het bestuur van een universiteit, zullen nooit een reflectie van de samenleving zijn. Hou daarmee op.”
The Inclusion Studio
Danny is oprichter van onderzoeks- en consultancybureau The Inclusion Studio, spreker, trainer en expert. In 2020, aan het begin van een pandemie en midden in de Black Lives Matter-beweging, #MeToo en de cancel culture, was hij op zoek naar welke betekenis hij de samenleving kon bieden. “Het beste wat ik te bieden heb is dicht bij mezelf blijven. Hoe meer ik daarvan afwijk, hoe meer er alleen een echo van mij overblijft.”
Met zijn 12 jaar ervaring als wedstrijddanser noemt Danny zijn carrièrepad niet per se heel gebruikelijk. “Wedstrijddansen is een tak van sport waarbij authenticiteit misschien wel een eis is voor succes. In mijn kantoorcarrière was zo ongeveer het tegenovergestelde van toepassing. ‘Doe maar alsof, klink maar alsof, schrijf maar zoals en vind maar hetzelfde als de mensen aan de top.’ Dat wordt herkend als betrouwbaar en kwalitatief. En dát is het cookie cutter wereldbeeld waar ik, en een hoop mensen met mij, niet altijd even goed tot ons recht komen.”
“Ik ben The Inclusion Studio inmiddels een aantal jaren terug begonnen omdat ik een hele grote kloof zag tussen wat we zeggen en wat we doen. Als mensen gewoon eerlijkere kansen krijgen, en eerlijk geld, dan hebben we al heel wat bereikt. Daar wil ik de samenleving naartoe bewegen.” Om dit te bereiken heeft The Inclusion Studio momenteel een paar subsidieaanvragen lopen bij de Europese Unie. Danny wil hiermee echt een onderzoeksinstituut worden. Want degelijk, wetenschappelijk onderzoek mist volgens hem.
Passen in een nieuw team
“Vooral als iemand zich aansluit bij een nieuw team, ontstaat de disease to please. Het kan best lastig zijn om je grenzen aan te geven. Want wat is een grens? Wanneer gaat iemand daar overheen? Dat is vaak een grijs gebied en dat maakt het lastig. In de basis kun je ervan uitgaan dat de meeste mensen er niet op uit zijn om iets slechts te doen. Ook aan de top niet. Dat zijn over het algemeen geen rare monsters met horens en scherpe tanden en zo,” lacht Danny.
“Ik zie bij organisaties heel vaak intentiegerichte gesprekken. Over hoe ze het hebben bedoeld, maar hoe dat verkeerd overkwam. Dat mensen zich vooral uitgebreid gaan uitleggen. Maar je moet het verplaatsen naar een resultaatgericht gesprek. Behalve allemaal ethische en filosofische dingen mee naar de werkvloer brengen, kunnen we ook gewoon aan het werk. Je moet de knoop eruit halen: in hoeverre ben ik mezelf en wanneer is het ook gezond om me een beetje aan te passen? Daar heb ik ook geen beslisboom voor.”
Communicatie en leiderschap
Het is volgens Danny dus belangrijk om niet in die intentiegerichte gesprekken te blijven hangen. De meeste mensen bedoelen het goed en hoeven zichzelf niet te blijven uitleggen. “Combineer zo’n intentiegesprek met een resultaatgericht gesprek en een consequentiegesprek. Dat gaat over de techniek waarmee je communiceert. ‘Als ik je goed begrepen heb, dan bedoel je te zeggen dat…’ is een hele goede communicatietechniek, bijvoorbeeld.”
“Maar stel dat iemand je verkeerd begrepen heeft, dan kun je ook zeggen: ‘O, ik denk dat ik het niet goed heb uitgelegd.’ In mijn ideale wereld zouden de vaardigheden om dit soort communicatie boven tafel te krijgen liggen bij het leiderschap. Dat vergt wel moed en bij moed hoort ook eenzaamheid. Je kan je namelijk erg moedig voelen terwijl iedereen je alleen maar staat toe te juichen, maar dat is helemaal niet zo moedig. Je moet juist tegen de wind in voor de goede zaak durven staan, ook al betekent het dat er consequenties aan verbonden zijn, zoals het niet halen van een deadline.”
“Als leider is het ook belangrijk om terug te kunnen komen op een eerdere uitspraak. Leiders moeten niet alleen maar willen pleasen en zo nog even snel carrière maken. Dat gaat ten koste van goede ideeën. Als iemand leidt met angst, dan is diegene vaak de laatste die de juiste informatie ontvangt, omdat het middenmanagement alleen maar wil pleasen en informatie verdraait om in de gratie te vallen. Een echte leider is niet allergisch voor echte conclusies, want die willen hun bedrijf of organisatie vitaal hebben, zorgen dat het goed is, dat het allemaal klopt, dat ze niet liegen en dat mensen eerlijk behandeld worden. En echt leiders durven te zeggen: ‘Sorry. Je had beter mogen verwachten van mij.’”
Er is altijd sh*t
“Ik zat bij een kennismaking met de directeur en de OR,” vertelt Danny. “De OR vond het allemaal heel spannend. ‘Wat als we hier dingen gaan aantreffen?’ Het was een organisatie met duizend medewerkers. ‘Nou, ga daar maar vanuit,’ zei ik. Discriminatie, machtsmisbruik, ongewenste omgangsvormen, die bestaan allemaal in de maatschappij, dus hier ook.’ De bedoeling is dat het beter wordt, niet om weg te kijken.”
“Je zult altijd onveilige of oncomfortabele situaties ontdekken. Dat is trouwens niet helzelfde. Het wordt oncomfortabel als iemand bijvoorbeeld zegt dat het werk dat je hebt aangeleverd niet goed is en de volgende keer echt beter moet. Het wordt onveilig als iemand niet het beste met je voor heeft. Als ik je achter je rug om de mond ga snoeren om bij mijn baas weer mooie sier te maken, dan spreken we al van onveiligheid. Je hebt het dan ook over hele duidelijke vormen van machtsmisbruik.”
“Het valt mij ook op dat hoe hoger je komt in een organisatie, hoe homogener de teams worden. Je zou hopen dat de route naar de top is ingericht als een eerlijk systeem van eerlijke kansen. Maar het blijkt vaak een onbeschofte sorteermachine te zijn.”
Een team van kopieën
“Veel leiders hebben de behoefte om kopieën van zichzelf om ze heen te verzamelen. Want dat voelt veilig en gemakkelijk. Maar dat is het niet. De aanleiding hiervoor kan trouwens ook zoiets simpels zijn als een vacature vullen met Herman die je nog kent van de opleiding. Mijn ervaring is dat besluitvormers mensen met andere kwaliteiten en een andere achtergrond zien als negatieve feedback naar zichzelf toe.”
“Het is een intern mechanisme van leiders: ‘Al die stappen die ik heb gezet zijn zo belangrijk geweest om te komen waar ik nu ben. Als jij die route niet hebt bewandeld, waarom zitten we dan in hetzelfde team?’ Dat kan voelen als een belediging naar zichzelf. Dan kijk ik naar mensen die zijn afgewezen als kandidaat: waren ze echt niet geschikt of hebben ze die plek in de ogen van de teamleider niet verdiend?”
“Bedenk als teamleider eens wat er echt zou gebeuren als je tien kopieën van jezelf aanneemt. Er gaan dingen goed, lekker snel en soepel, maar ook fout en eenzijdig. Precies daarvoor heb je diversiteit nodig. Het zou toch juist fijn zijn als iemand anders met kwaliteiten komt die je zelf niet hebt? Dat zie je trouwens ook terug in mijn vraag over hoe de ervaringen binnen het team matchen met de doelgroep. Zijn er bij jullie mensen werkzaam met een visuele beperking? Nee? Hoe weet je dan of je app goed werkt voor dat deel van je doelgroep? Als jij denkt dat je doelgroep net zo homogeen is als de mensen in je team, dan ken je je doelgroep dus niet goed.”
“Een organisatie die trots meedeelt dat 30% van de mensen die daar werken een migratieachtergrond heeft. En dat dan blijkt dat 90% van die mensen in de schoonmaak werkt. Dat is geen inclusief en divers bedrijf. De oneerlijkheid die je tegenkomt in de maatschappij, die kom je dus ook tegen bij organisaties. ‘Ik concludeer dat jullie een afspiegeling zijn van de maatschappij,’ zeg ik dan. ‘Jullie reflecteren de oneerlijkheid die plaatsvindt in de maatschappij behoorlijk treffend.’ Je moet ook helemaal geen afspiegeling van de maatschappij willen zijn.”
Gelegenheidsargumenten
“Ik kan met mijn hoofd in de koelkast en met mijn voeten op hete kolen staan,” zegt Danny. “Mijn gemiddelde lichaamstemperatuur is dan prima. Ga ik dat gemiddelde delen? Als 75% van de medewerkers zegt: ‘Ik ervaar het hier als heel inclusief’ dan kan het alsnog zo zijn dat 100% van de mensen die in een rolstoel zegt: ‘Sorry, maar ik word buitengesloten. Ik vind het helemaal niet inclusief.’ Al die statistieken, daar heb je bij dit onderwerp echt geen volledig beeld mee.”
“Als ik tien mensen vraag wat betekent diversiteit en wat betekent inclusie, dan krijg ik tien verschillende antwoorden. Diversiteit gaat over verschillen en inclusie gaat over de ervaring, over authenticiteit en of je erbij mag horen. Bij diversiteit hoort trouwens ook intersectionaliteit. Ik kan iemand omschrijven als ‘vrouw’, maar dat is geen volledige omschrijving van wie iemand is. Gender, huidskleur, cognitieve vlakken, levensbeschouwing en nog veel meer assen samen maken iemands verhaal.”
“Inclusie is voor veel organisaties een politiek correct praatje. Maar je helpt er echt mensen mee. Ook de mensen die klant bij je zijn, dus. Die kun je niet zomaar afschrijven als oninteressant. De wens om een afspiegeling van de maatschappij te willen zijn is te simplistisch. Ik zou een aannemersbedrijf bijvoorbeeld nooit aanraden of opleggen dat 50% van de werknemers vrouw moet zijn. Bij de universiteit in het voorbeeld aan het begin van dit verhaal ga ik echt terug naar denkkracht, waarvan ik vind dat die aanwezig zou moeten zijn bij een universiteit.”
Maar dat valt dus tegen, die denkkracht bij organisaties. Dan moet Danny het maar doen, ze de ogen openen en mensen leren wat inclusie en diversiteit echt betekent.
Wil jij bij jouw organisatie ook de shit boven water halen en het beter maken?
Neem contact op met Het Teamcoach Bureau en/of met The Inclusion Studio.
